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第二十一期丨新时代中国煤炭企业管理面对面 100问

发布时间:2019-10-08 来源:绿色矿山 浏览次数:



       八、选择新产业和优化产业结构的策略

       35 新建项目管理方法是什么?
      
       各煤炭企业项目投资从百万元、千万元到几十亿元不等。由于项目规模大、数量多、建设时间紧和产业类型不一,加之企业及项目管理人员业务知识欠缺等原因,项目管理中已凸现设计及批件滞后,现场管理人才缺乏、监理不到位、计划不周、管理粗放等,造成超预算和质量诸多问题。怎样科学高效地组织项目建设与管理呢?这里提出“12345”的管理方法。

    (1)选好一个人
       就是要选好一个项目经理。项目经理是项目的负责人——直接管理者,他负责项目建设的具体组织、计划和实施的全过程管理,项目经理对项目的成败关系重大。项目经理应具有较丰富的实践工作经验、较强的团队组织协调能力、较宽博业务知识的“通才”和高度敬业负责精神。

       选用项目经理时要非常慎重,一般从选用项目调研负责人就确定了。比较好的方式是项目调研负责人、项目经理到项目建成投产经营管理者全流程一个人,不要中途频繁调换人员。一个人全流程参与能够使他比较了解市场,了解项目各方面的情况,有利于承前启后做好工作,保证项目建设及运营的成功率。所以,选准了一个好的项目经理就等于项目成功了一半。

    (2)理清好两种关系
       所谓两种关系就是煤炭企业与新建项目的关系,新建项目与建设施工单位的关系。理清这两种关系有利于合理界定双方的权利和责任。

       一方面处理好煤炭企业与新建项目的关系。当前国有煤炭企业投资建设的项目有三种形态,即独资投资项目、控股投资项目和参股投资项目。项目的投资方式不一样,形成的产权关系及管理项目的方式也会不一样。凡企业独资投资建设的项目,企业与项目之间是委派和被委派的关系,实行项目负责制,项目经理的权限空间是委派方人为划定的;控股投资建设的项目,项目正式开始建设时就是独立经济实体,实行项目法人责任制,煤炭企业对项目建设给予主导性支持和指导,项目经理的权限是由煤炭企业主导并与相关投资合作方共同商定的;参股投资建设的项目,煤炭企业对其管理方式主要是参与性的,项目经理的权限是由投资控股方主导所确定的。

       另一方面处理好新建项目与施工单位的关系。这种关系非常清楚,就是业主与聘用单位的契约关系。



    (3)突出三大控制
       所谓“三大控制”即对项目的投资预算、工程质量和建设工期。企业与项目经理所共同关注追求的项目建设目标就是三大控制。三个控制项是相辅相成、互为关联的统一体,不能控好了此项,而放松了彼项。

       ①投资预算控制。在投资预算控制方面要重点做好五个环节的工作。决策环节的投资控制。影响投资高低的因素主要是建设标准水平确定、厂址选定、工艺及设备选样等,对此要重点做好对项目可行性研究报告的审查和对投资预算的编制审查工作;设计环节的投资控制。要克服重技术轻经济、重设计轻概算的倾向,将技术与经济、设计与概算有机结合起来,在确保项目工程使用功能的前提下,采用限额设计、标准设计、创新设计和系统优化设计方法,合理确定投资概算;招投标环节的投资控制。做到标底合理,坚持公平透明原则和规范招投标工作程序,加强监督管理,获得最佳招标效果;施工环节的投资控制。这是时间跨度最长、变化因素最多的环节,难点是工程变更和索赔,要从对项目设计方案论证与细解、完善设计变更审批制度、严格隐蔽工程现场签证手续等方面加强管理控制;竣工结算环节的投资控制。要提高预算人员素质,从审查工程量、定额、材料单价和收费标准合理性等方面入手,严格审核兑付项目工程款,取得掌握建设项目全过程造价控制的主动权。

       ②工程质量控制。在工程项目质量控制方面重点抓好四个环节和三个要件。

       ——抓好质量控制四个环节:
       决策环节的质量控制。重点是项目的可行性研究报告质量,包括项目建设费用、投入产出、工期、项目建设质量安排合理性等。
       设计环节的质量控制。重点是全面、精致、安全和可靠方面,并进行方案的比较优选。
       施工环节的质量控制。主要是现场施工质量的控制,尤其是对隐蔽工程质量的现场控制。
       竣工验收环节的质量控制。主要是依据项目建设设计标准严格进行质量验收。

       ——把握质量控制三个要件:
       即对中标施工队伍及现场管理人员素质状况的审查把关;对进场各类建筑材料质量的检验把关;对采购设备及安装质量的检验把关。
       通过对以上环节和要件的全面及时控制,确保项目建设质量。

       ③项目建设工期控制。在项目建设工期控制方面重点抓好五个环节的工作:项目建设前要对影响项目建设进度的不确定因素给予充分重视和估计并提前制定应策;对项目建设进度时间作出合理计划安排,并划段细分和对交叉作业的时间进行统筹安排;检查施工单位的详细作业计划,加强施工过程中的沟通、协调和督促;建立项目建设进展报告制度,项目经理及时分析影响施工进度的问题,采取措施加以平衡解决;加强建设进度控制,煤炭企业要定期组织对在建项目进行检查和诊评,发现问题及时处理,采取经济奖惩等手段,促使其按期和提前完成项目建设,争取早建成、早投产、早见效。

    (4)建立项目“四制”管理体系
       所谓项目“四制”,即实行项目法人责任制、招标投标制、合同管理制和工程监理制,这是规范项目建设的四项重要管理制度。

       实行项目法人责任制。按照企业对项目投资比例分别实行项目法人责任制和项目建设目标责任制等,明确项目建设目标及要求,签订目标责任书,划清企业管理与项目经理管理的范围、各自的权利和责任,规范工作流程。
实行招标投标制。项目建设中的土建工程、设备及安装等一律实行招投标制,要明确责任部门,规范工作程序,严肃招投标纪律。
实行合同管理制。包括工程勘察、设计、施工、设备采购、材料采供及监理服务等均签订合同,严格按合同办事。
实行工程监理制。要聘用有较高资信的监理单位,监理单位依法对建设项目的设计、施工和保修实行监理,对项目建设的质量、投资、工期目标及合同履行情况进行有效监控,确保建设项目高质、低耗、安全、如期完成。

    (5)对项目建设提供五项支持
       新建项目的管理是一项内容繁重且全新的系统性工程,不管采用什么样的项目负责制都离不开投资方企业的支持。为此,投资方企业要从五个方面提供支持和帮助。

       一是从人力资源上及时调配素质优良的各类专业人员支持项目建设;
       二是从资金上及时筹措和调拨,保证项目建设资金之需;
       三是从协调与地方关系上及时沟通协调,解决相关问题;
       四是从项目管理的基础制度建设上及时给予指导协助;
       五是从工作方式方法和信息技术服务上及时提供支持与帮助,尤其从项目建设风险诊析和预防上加强帮助。